BLOGG

11.2.2020
Bo-Magnus Salenius

“MYCKET SNACK OCH MYCKET VERKSTAD”

– om strategiarbete för verklig förändring

Frågar man ledare, är det största problemet med strategiarbete i verksamheter – alla kategorier – att uppgjorda strategier omsätts i verkliga förändringar för långsamt eller i värsta fall inte alls.

Den allmänt anförda förklaringen till problemen är att det handlar om bristande “förankring av strategin” i organisationen och/eller om bristande tydlighet och brister i uppföljningen av överenskomna åtgärder. Grundtanken i den här strategiuppfattningen är att “strategi” består av en målbeskrivning och av ideer och planer som skapas av ledningen i varierande grad av förankrande dialog med medarbetare. Dialogen omfattar vanligen utformande av övergripande mission, vision och värderingar i olika skepnader, vilka även dokumenteras i komprimerad form. Den viktigaste, mest fokuserade delen av strategin är strategins “tyngdpunktsområden”. Dessa är helheter av åtgärder, schemalagda aktiviteter som förväntas detaljplaneras och genomföras i de operativa enheterna med start efter att ledningen slutligt beslutat om genomförande av strategin.

Man kan säga att insikten om behovet av delaktighet i utformandet av strategi i dagsläget är glädjande hög. Medarbetare upplever att de blir bekräftade och får påverka sitt arbete. I ett nordiskt samhälle som starkt betonar vikten av individens medverkan och medbestämmande vore allt annat otänkbart.

Däremot är det tydligt att strategins välavtalade, välplanerade, välkommunicerade och uppstyrda åtgärdsprogram ofta inte leder till en hög grad av engagemang och förverkligande. Tittar man närmare på sådana fall, har de gemensamma nämnare som bottnar i en allmän missuppfattning som både ledare och medarbetare har när det gäller strategiarbete.

Det mest synliga tecknet på problem är att dialogen om strategins kärna, målbilden, slutat mycket fort och vanligen snart efter att ledningen fattat slutligt beslut om förverkligande av strategin. Efter beslutsfattandet har strategin övergått i en form av “genomförande-fas” vilken vanligen uteslutande fokuserar på olika åtgärder och förs i respektive operativa enheter. Samtidigt uteblir nästan helt en fortsatt diskussion och berättandet om den nya meningen och målbilden som utgör kärnan i strategin. Den energiserande diskussionen om det gemensamma måler ersätts av ett decentraliserat arbete för konkreta aktiviteter.

 

I detta skede övergår även ledningsgruppen till att följa upp genomförandet av konkreta projekt och minskar ofta radikalt att sporra fortsatt dialog i organisationen om meningen med strategin som helhet. Dialog-fasen betraktas vara “klar” och nu är det genomförandet och därmed “mindre snack och mera verkstad” som efterfrågas, en devis som inte sällan uttalas högt. Att notera är att det här tänkesättet är ett allmänt arv efter fabrikseran, inte enbart hos chefer utan i alla personalgrupper och rent generellt i dagens arbetsliv.

Bekymret med diskutera-planera-genomföra-resonemanget ovan är att det inte passar ihop med resultaten av forskning från de senaste tre-fyra decennierna om vad som egentligen behöver hända i situationer när en organisation ändrar inriktning, dvs. tanke och arbetssätt. En lång historia gjord mycket kort kunde börja med konstaterandet att ett strategiarbete är “sense-making”, dvs. ett meningsskapande arbete i vilket handling, prat/tal/dialog och tanke ingår i alldeles speciella roller. För meningsskapande är handling, aktiviteter, utgångspunkt för pratet och dialogen, och detta är i sin tur en förutsättning att tänka och att förstå meningen i det organisationen gör. Forskaren Karl Weick konstaterar: “How can I know what I think until I see what I say!” Översatt till strategispråk betyder detta att pratet, dvs. den reflekterande dialogen och berättandet om åtgärder en individ eller t.ex. en avdelning genomfört är avgörande för att individen eller gruppen skall se en mening med strategin.

Meningen och insikten med en strategi skapas alltså inte i det formuleringsarbete man brukar kalla “strategiprocessen” utan först med de överenskomna åtgärderna, förutsatt att dessa åtföljts av dialog och reflektion. Man kan till och med hävda att “strategin” föds först genom den meningsskapande dialogen som sker vid reflektionen efter olika genomförda åtgärder. Samtidigt förstår vi att den dialogen självfallet påverkar genomförandet av ännu icke-genomförda åtgärder och sannolikt ger upphov till insikter om nya behövliga åtgärder. En strategi är alltså allt annat än “klar för genomförande” vid ledningens beslutsmöte. Strategin är inte en “plan” och inte en “process” med en tydlig början och ett klart slut. Strategi är ett “verb”, ett fortgående framväxande arbete där den fortgående dialogen och diskussionen, “pratet” har avgörande betydelse.

Vilket blir då rådet till en ledningsgrupp som vill försäkra att det påbörjade strategiarbetet tar skruv? Receptet är “mycket snack och mycket verkstad”. Det är ledningsgruppens uppgift att ständigt ta initiativ till diskussionen om meningen med strategin som helhet och förädla strategin. Detta behöver inte enbart ske vid årsbokslut utan månatligen i alla sammanhang där möjlighet till dialog finns. Frågan om hur den behövliga dialogen skall föras för att omfatta även styrelse och andra styrande organ är speciellt utmanande och viktig.