MÅNADENS PROFFS

22.05.2019

BJÖRN HESELIUS BEHANDLAR LEDARSKAPET SOM EN KRUKVÄXT

Av Jens Berg

På Björn Heselius arbetsplats Nitor handlar mycket av ledarskapet om att sopa undan hinder från banan så att alla medarbetare ska kunna göra så bra ifrån sig som möjligt. En förutsättning för att det här ska lyckas är ett delat ledarskap där alla har stora friheter, men också ett stort ansvar för företaget.

Björn Heselius flyttade i våras från Helsingfors till Stockholm för att utveckla Nitor Sweden.

Björn Heselius är proffs på design. Han har under de senaste tio åren jobbat med allt från att designa traditionella tidningar, leda designteam till att utveckla nya digitala affärsmodeller.

Efter många år inom mediebranschen landade Heselius för knappt två år sedan i det finländska konsultbolaget Nitor, som erbjuder tjänster inom it-utveckling, design av digitala tjänster, coachning och utbildning i lean-agila arbetsmetoder, samt insikt genom data och maskinlärning. Steget från den krisande mediebranschen till Nitor beskriver Björn Heselius som det bästa som hänt honom i yrkeslivet. Björn beskriver att “krismedvetenheten hade krupit under skinnet” på honom så att han inte längre kände igen den person han hade blivit.

– Skämtsamt brukar vi säga att när man kommer till Nitor så ska man stanna till pensionering, annars skulle vi inte ha gjort vårt jobb att investera i medarbetarna rätt. Vi utformar tillsammans företaget till ett ställe där man får utvecklas kontinuerligt fram till pensioneringen, och faktum är att vi under årens lopp haft väldigt få avhopp. Våra medarbetare trivs tillsammans och stannar kvar. För oss är människan bakom expertrollen den absolut viktigaste investeringen, om man inte trivs eller känner att man utvecklas inom sitt skrå är risken stor att man överger företaget. Det är allas vår uppgift att göra livet bättre för varandra.

Man kan med fog kalla Nitor för en platt organisation. I företaget jobbar cirka 170 personer och endast vd:n har en renodlad chefsposition med direkt personalansvar. Heselius jobbar själv med titeln Principal Designer, där principal beskriver dels många års erfarenhet, dels en sorts facilitator eller hubbfunktion för andra som jobbar med UX och interaktionsdesign, service design och visuell design.

Heselius fick på våren en ny rejäl utmaning på sitt bord. Han ombads att utveckla dotterbolaget Nitor Sweden i Stockholm. Sedan några månader är Heselius därför bosatt i Stockholm och jobbar för att dels etablera Nitor i Sverige, dels för att rekrytera de bästa på området till dotterbolaget.

En intressant skillnad mellan Sverige och Finland finns i synen på ”jobbjaget” och det privata jaget. I Sverige har jag orsakat höjda ögonbryn när jag talar om att ha en gemensam middag hemma eller att gå på träning tillsammans med kolleger. Separeringen av jobb och privat upplever jag som starkare i Sverige. Det kan också vara resultatet av att vi under många år medvetet anställt folk som vi alla matchar med, så man hittar orsaker för att även umgås och lära sig av och om varandra även utanför arbetsdagens ramar.

Ett delat ledarskap en förutsättning

Heselius berättar att ett delat eller agilt ledarskap är avgörande för att lyckas i sin roll. I och med att de ofta jobbar i små team ute med kunder är det de som utför ett visst jobb som vet bäst vad som krävs för just det uppdraget ska bli framgångsrikt. Därför ska ingen “behöva orientera sig genom maktstrukturer” för att få godkännande att göra det som rimligtvis krävs för goda resultat.

-Vi lägger också upp våra personliga mål och utvärderar dem tillsammans med våra kollegor inom ramen för ett peer-to-peer handledningssystem som vi kallar KAMU. Som en del av orienteringen för nyanställda finns uppgiften att välja en kompis, en KAMU, som man träffar med jämna mellanrum och diskuterar sin situation, sina mål, önskningar och utmaningar med. KAMU-möten sker alltid under gemensam tystnadsplikt och man kan ha hur många KAMU-kompisar som helst, berättar Björn Heselius.

Björn Heselius och hans kolleger när de framgångsrikt deltog i en innovationstävling i Las Vegas.

För att allt det här ska fungera är initiativrikedom och självständighet i kombination med en trygghet och en välfungerande kommunikation nyckeln till framgången, anser Heselius.

-Jag tror att kommunikation slutar vara en börda eller en separat uppgift när vi tillsammans skapat en arbetsmiljö som är så inkluderande att ingen på grund av sin kompetens och erfarenhet, sitt kön, sina intressen, sin hudfärg, sitt språk eller någon annan faktor känner sig obekväm att vara sig själv.

Familjen deltar i utvärderingen

Heselius exemplifierar Nitors människonära syn på medarbetarna med deras sätt att även beakta  familjen och familjemedlemmarnas åsikter om jobbet. De utför regelbundna personalundersökningar och sänder även enkäter till familjemedlemmarna för att höra om hur medarbetarens jobb påverkar livssituationen.

-Och vem gör då det här då– jo vi, tillsammans. Varje onsdagseftermiddag träffas alla som är intresserade av att utveckla vår företagskultur under kodnamnet Magellan – den första världsomseglingen – för att utvärdera, se framåt och hitta områden som behöver lite mer omtanke och omsorg. Vi lägger tillsammans upp mål och kommer gemensamt överens om hur vi följer upp resultaten. Att delta i tävlingar om landets och Europas bästa arbetsplats är inte ett självändamål för oss (självklart är vi glada över att ha klättrat till positionen som bästa arbetsplats i Finland och näst bästa i Europa 2018), men vi deltar huvudsakligen för att få extern granskning av vad vi gör och insikt i vilka saker vi kan göra bättre, säger Heselius

Hur mycket frihet har ni alla att påverka era jobb?

-Vi har full frihet. Men med frihet kommer också ansvar. Ansvaret ligger i att själv kunna utreda, argumentera och kommunicera vilka beslut vi fattar för det jobb vi gör. Vi förutsätter som sagt att alla vi anställer är de bästa vi kan hitta på varje område, allt från de olika konsultrollerna vi erbjuder våra kunder, till kontorets medarbetare.

Heselius och hans kolleger på Nitor har ett veckoslut på en stuga i den finländska skärgården för att diskutera nya designverktyg.

För att Björn och hans kolleger på Nitor ska ha uppdaterade kunskaper är 10 procent av den betalda arbetstiden, en dag varannan vecka, öronmärkt för att göra” sådant som är de själva eller företaget till nytta”. Utöver det här har de en arbetsvecka per år reserverad för egen kompetenshöjning. Det kan kännas mycket när man omvandlar det till timmar och pengar, men det är ingenting i jämförelse med förlusten det ger “om medarbetarna dräneras på sitt kunnande, då talar vi om en säker väg mot att bli irrelevanta som företag”, säger Heselius.

-En annan sak som påverkar dynamiken i allra högsta grad är rekryteringar. Vi har lite olika rutiner beroende på vilken roll någon söker jobb inom, men i grunden är människan i fokus. Exempelvis inom min grupp med designers är det inte så att någon rekryterare eller vd:n rekryterar ”rätt person för jobbet”, utan det är vi designers som tillsammans intervjuar de sökande, för lika viktigt som passion och yrkeskompetens är den personliga kontakten. Det är också människor med liknande uppgifter som bäst kan ringa in vilka kompetenser vi behöver förstärkning av och vem vi kan lära oss nya saker av.

Vad betyder det här sättet att jobba för ledarskapet?

-Vi brukar tala om att ledarskapets enda uppgift är att sopa undan hinder från banan, så att varje medarbetare kan göra sitt bästa lopp. Chefskap är en stödfunktion, inte ett styrverktyg.

-Det kan ta sig uttryck i så konkreta saker som budgetering – hur ofta styrs inte pengar in på ett projekt i stället för ett önskat mål? Att budgetera medel för ett önskat mål eller en vision kräver att man litar fullständigt på sina medarbetare, för det är ju trots allt de som känner till den dagliga rutinen och med enklaste medel och störst trovärdighet kan sätta pengarna precis där de bäst behövs. Detaljstyrning av projekt och därmed medarbetare tenderar att ge motsatt resultat, och i värsta fall även föda en vi mot ni-känsla, varnar Heselius

När känner du att du lyckas i ditt ledarskap?

– Jag vill att ledarskap ska vara en egenskap hos mig och inte en roll jag axlar. Det handlar så mycket om respekt för varandra som individer och tryggheten i att veta att ingen vill skada en eller se sig själv växa på någon annans bekostnad. De gånger som någon känner sig trygg och bekväm att vara sig själv i mitt sällskap känner jag stor glädje.

Vilka situationer upplever du som utmanande i chefsjobbet?

-Sund självutvärdering är en utmaning i platta organisationer överlag tror jag. För en tid sedan fick jag frågan vem som säger till mig när jag gjort något fel, och jag insåg att när hierarki saknas så saknas per automatik också den överordnade allvetande auktoriteten. I en platt organisation är man sin egen största kritiker. Innerst inne vet jag när jag gjort något förhastat eller fattat ett klantigt beslut. Utmaningen är att kunna hantera det utan att skapa en negativ spiral som kretsar kring misstagen.

“Ledarskapet är som en krukväxt”

Heselius beskriver ledarskapet som en egenskap som “genomsyrar allt och inte uttryckligen som en yrkesroll”. Han har under hela sin karriär haft mentorer och coacher. Idag jobbar han själv också som mentor för designers och designledare i flera av de nordiska länderna

-Mitt eget ledarskap behandlar jag som en krukväxt – lite omtanke varje vecka och då och då en ordentlig beskärning för att ge plats för nya skott. Den regelbundenhet som jag klämmer in kommer genom någon fackartikel eller TED Talk, väldigt mycket testande av idéer och metoder, ännu fler ödmjuka pudlar när testerna misslyckats och framför allt att lyssna, lyssna och lyssna på omgivningen, avslutar Björn Heselius.